谢邀，希望我下面的文章能够对你有所帮助：

3P决定三流，三流归一是库存

程晓华

2016-1-5

大家都知道，供应链管理有三流之说，所谓信息流（Information Flow），物流（Materials Flow），现金流（Cash Flow），这个三流最终是，三三得九，九九归一，这个“一”，就是库存。

这个道理也可以反过来理解：库存少了，你断“物流”，库存多了，你断“现金流”，反正是，多了，少了，你都流不起来。

三流决定库存，而决定三流的则是3P – 流程（Process）、组织（People）与绩效（Performance）。

流程不行，组织架构不清晰，绩效考核设计不合理，就会导致三流紊乱，三流一乱，库存控制就会完蛋。

今年二季度，联想手机一次性“清理智能手机库存费用”就高达3.24亿美金，巨亏7.14亿美金！

因为库存问题而导致的利润损失占45%还多！

这个故事，再一次证明了这个道理 – 管你这个流，那个流，最终，流不好，就是个库存问题。

历史总是惊人的类似！

大家还记得恰好是10年前，发生在四川长虹的故事吗？

报载，2005年的3月19日，“一个爆炸性信息在业界传播开来”，“一直赢利”的长虹，一下子为库存计提亏损高达11亿元人民币！长虹巨亏37亿元！

因为库存问题而导致的利润损失占30% ！

据当年的信息，“我们只想为历史画一个句号。”面对记者关于为何突然在2004年度大幅计提库存的疑问，长虹新闻发言人刘海中平静地表示，“要为长虹下一步发展创造一个好的基础 ……

我当时就写过一篇文章，题目就是，《长虹的历史账能够被“一笔勾销”吗?》，并于2005年6月，发表于《机电商报》。

我的问题很简单，换了个人，而且仅仅是换了个没用的掌门人，你就敢保证不再吃（库存的）亏？？

回答显然是否定的！

那么，10年过去了，四川长虹现在的库存情况怎么样了？

打开其上市公司财务报告信息流 资金流，我们不难发现：长虹的库存与销售额几乎是同比增长，当年的季度销售物料成本是不到50亿，库存也是50亿左右，现在是季度销售物料成本大约138亿，库存也是128亿左右，年库存周转率一直维持在4左右的水平上，并无根本性的改善。

长虹历史的句号还是没有画圆，长虹库存的历史账还是没有“一笔勾销”的了。

年前又看到两篇文章，一篇是《长虹：制造企业用流动仓库实现“零库存”》（中国货架产品网，2015/6/26），另外一篇是《借力智能化 长虹要做到“零”库存》（国际商报，2015/11/24）。

扯淡去吧！

都是些换汤不换药的蛋事。

再回过头来看联想。

大约也是10年前，2004年的12月8日，业界也是发生了一件大事，那就是联想宣布收购IBM全球PC业务。

我于第二天，也就是2004年12月9日，也发表了一篇文章，题目就是《由联想收购IBM PC业务想到的 …》，因为那个时候，我本人刚刚经历了IBM把我们卖给一家芬兰公司的并购与整合案，并参与其中一年多的时间，我在文章里面提到“整人-People”、“整事-Process”的问题，并在文章结尾说到，“（企业收购）最可怕的结果就是，花了很多钱，最后只收购了一堆废铜烂铁”，“好人”走了，“好的东西”也没了 …… “希望结果不是这样的” ……

看张庭宾先生，中华元（国际金融）智库创办人近期刚发表的文章，《联想巨亏 vs 华为称王 – 中国两条对外开放道路胜负已分》，似乎是在说，联想的巨亏在于“跟在IBM后面吃土”，华为的称王则是源于“自主创新”，但我要说的是，张先生千万不要忘记，究竟是谁先“跟在IBM后面吃土”的？

谁敢说，华为今天的成功不是当年（1998）任总下定决心，“削足适履”，“先僵化、后优化、再固化”IBM的ISC（集成供应链）、IPD（集成产品研发）的结果？

企业间的竞争，最终是供应链和供应链之间的竞争信息流 资金流，IBM的ISC、IPD对华为的“称王”必定是功不可没！

而这些（流程），都是垒起今天华为王国的“土”。

我从07年到12年一直在跟华为人打交道，代工手机，做咨询，我知道，华为到现在还在“吃土”，而且不仅仅是“IBM的土”。

反之，联想到底吃了IBM多少土？

我们不知道， 但似乎是，联想手机的库存已经告诉了我们一些信息。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，全面库存管理咨询独立顾问。

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